web analytics

Evidence-Based Change Management: kritisch werken met informatie uit verschillende bronnen

Auteurs: Maarten Otto en Anne-Bregje Huijsmans

In de kern gaat Evidence-Based Change Management er om dat besluiten over het veranderen van organisaties gebaseerd moeten zijn op de combinatie van kritisch denken en de best-available evidence (Barends, Rousseau & Briner, 2014). Met evidence wordt informatie, feiten of data bedoeld die een aanname, claim of hypothese ondersteunt of verwerpt. Evidence kan dus zowel komen uit de praktijk van organisaties als uit wetenschappelijk onderzoek. We spreken in het Nederlands dan ook niet over bewijs, maar over inzichten. In het Engels laat dit zich beter uitdrukken, door het onderscheid tussen ‘proof’ en ‘evidence’ (Ten Have & Barends, 2008).

Het werken op basis van ‘best-available evidence’ betekent dat bestuurders, managers en adviseurs beslissingen baseren op het best mogelijke inzicht dat voortkomt uit de specifieke kenmerken en context van een organisatie, de belangen van verschillende stakeholders, de eigen gewogen ervaringen en eigen mogelijkheden, én uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek (Ten Have, Otto & Barends, 2015). Het gaat dus om het verzamelen van informatie vanuit vier bronnen, te weten: de organisatie, de stakeholders, de professional, en de wetenschap, om vervolgens deze informatie kritisch te analyseren en af te wegen.

Het Center for Evidence-Based Management (www.cebma.org) heeft een productieve werkwijze ontwikkeld om hier invulling aan te geven. In hun model komen de vier bronnen samen die relevante inzichten en informatie opleveren en moeten worden meegewogen in besluitvorming.

Lees verder »

Let op je woorden, juist bij verandertrajecten

Auteur: Hans van Emmerik

scrabble


‘We zijn teveel in kolommen georganiseerd en de integratie tussen de primaire en ondersteunende processen is onvoldoende’, verkondigt de bestuurder over de reden van de reorganisatie. Begrijpt u wat ze bedoelt? Dan werkt u waarschijnlijk in een management-, beleids- of adviesfunctie. Een onderwijzer of verpleegster denkt bij ‘kolommen’ en ‘integratie’ aan iets anders.

  Lees verder »

Kernwaarden zijn een kwestie van voorbeeld(ig) leiderschap

Auteur: Hans van Emmerik

ikea-foto

“Ik denk niet dat ik nu iets draag, dat niet op de vlooienmarkt is gekocht” (The Guardian, 2016.), zei een van de rijkste mannen ter wereld eens. Deze man, Ingvar Kamprad, is de founding father van Ikea. Opgericht in 1943 en nog altijd geeft hij zelf het goede voorbeeld als het gaat om kostenbewust handelen – een van de zeven waarden van zijn bedrijf (Ikea.com, n.d.). Lees verder »

Hoe een Zwarte Zwaan kan bijdragen aan organisatieverandering

Auteur: Lianne Ossenkoppele

black-swan

In de Oude Wereld was men er van overtuigd dat alle zwanen wit waren. Totdat men een zwarte vogel aantrof, die ook een zwaan bleek te zijn. Een interessante verrassing, en een ontwikkeling die ook het essay van Taleb (2014) kenmerkt: namelijk dat onze kennis vaak gestoeld is op beperkte, fragiele observaties en ervaringen. Een ‘Zwarte Zwaan gebeurtenis*’ wordt gekenmerkt door een drietal elementen:
1. Het is een totaal onverwachte gebeurtenis;
2. De gevolgen van de gebeurtenis zijn enorm;
3. De mens bedenkt naderhand verklaringen om de gebeurtenis te kunnen begrijpen. Lees verder »

Sturen op financiële én op niet-financiële resultaten met The Balanced Scorecard

Auteur: Lianne Ossenkoppele

balance

In 1992 bedachten Robert Kaplan en David Norton een sturingsinstrument dat zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld tot een van de meest gebruikte instrumenten ter wereld om prestaties te meten; The Balanced Scorecard (Kaplan, Norton & Grasman, 2003). Zij constateerden dat de meeste organisaties louter stuurden op financiële resultaten en waren van mening dat ook niet-financiële resultaten gemeten moesten worden. Hierdoor kunnen organisaties, gebalanceerd en op alle relevante aspecten, beoordelen hoe zij presteren. Want, zo stellen Kaplan en Norton (1996), financiële resultaten geven inzicht in vroegere events, zoals investeren. Zij geven echter geen adequaat inzicht in de reis die de organisatie de afgelopen periode heeft gemaakt, zoals klantwaardering, mobiliteit of ontwikkeling van medewerkers en optimalisatie van processen. Terwijl juist deze resultaten belangrijke graadmeters zijn voor toekomstig succes. Lees verder »